Talent management, česky management talentů, je systematická péče o lidi, kteří mohou výrazně ovlivnit výkon firmy. Britský profesní institut pro HR CIPD ho popisuje jako přitahování, identifikaci, rozvoj, zapojení, udržení a nasazení takových lidí. Nejde tedy jen o nábor ani o program pro vybrané manažery, ale o propojenou strategii, která má vycházet ze strategie celé firmy a mít jasně odpovědné liniové vedoucí.
Článek je psaný pro majitele a manažery malých a středních firem. Vysvětluje, co talent management podle odborných definic znamená, jak ho zavést krok za krokem bez velkého HR oddělení a které nástroje k tomu nabízí zákoník práce. Popisuje také hranice, které dává rovné zacházení a ochrana osobních údajů, daňové dopady vzdělávání a to, co podle zahraničních průzkumů stojí odchod zaměstnance. Právní stav odpovídá říjnu 2026.
Ve zkratce
- CIPD dělí talent management do šesti oblastí, od přitahování po nasazení.
- Klíčové pozice nemusí být jen ve vedení firmy.
- Firma volí mezi inkluzivním a exkluzivním přístupem, nebo je kombinuje.
- Kvalifikační dohodu lze u prohlubování kvalifikace uzavřít od 75 000 Kč nákladů.
- Výběr do talent poolu musí respektovat rovné zacházení podle § 16 zákoníku práce.
- Souhlas zaměstnance téměř nikdy nemůže být základem zpracování jeho údajů.
Co je talent management
Pojem nemá jednu závaznou definici. Odborná literatura se dokonce shoduje na tom, že shoda na definici talentu dosud chybí, což brzdí ustálení teorie i praxe. Pro firmu je proto užitečné znát tři nejčastěji citovaná pojetí: britské od CIPD, americké od SHRM a akademické od Collingse a Mellahiho. Každé z nich zdůrazňuje něco jiného, ale všechna se potkávají v tom, že talent management má být strategie, ne jednorázová akce.
Definice podle CIPD
CIPD chápe talent jako lidi, kteří mohou výrazně ovlivnit výkon organizace. Talent management pak definuje jako systematické přitahování, identifikaci, rozvoj, zapojení, udržení a nasazení těchto lidí. Podle institutu musí být strategie talent managementu sladěná se strategií organizace, jinak nepřinese smysluplné výsledky. Výsledky jednotlivých aktivit se mají vždy vyhodnocovat z hlediska návratnosti, tedy nejen podle toho, kolik lidí prošlo školením.
Šest oblastí podle CIPD
Šest oblastí na sebe navazuje a žádná sama nestačí. CIPD výslovně upozorňuje, že samotné přitahování talentů nestačí a potřebný je průběžný rozvoj a udržení jako součást plánované strategie. Za výkon lidí a za identifikaci a rozvoj talentů ve svém úseku odpovídá liniový manažer. Bez viditelné podpory vedení firmy ale ani on mnoho nezmůže.
| Oblast podle CIPD | Anglický název | Co v malé firmě znamená |
|---|---|---|
| Přitahování | attraction | jak firma získává vhodné uchazeče |
| Identifikace | identification | kdo má potenciál a pro jakou roli |
| Rozvoj | development | školení, praxe, rozšiřování zkušeností |
| Zapojení | engagement | vztah lidí k práci a k firmě |
| Udržení | retention | aby klíčoví lidé neodcházeli |
| Nasazení | deployment | aby lidé dělali práci, kde mají největší přínos |
Definice podle SHRM
Americká asociace HR SHRM popisuje talent management jako sladění náboru, rozvoje a udržení s cílem maximalizovat návratnost pracovní síly. Zdůrazňuje propojení všech fází životního cyklu zaměstnance do jedné strategie. Mezi součásti řadí nástupnictví, udržení, interní mobilitu, plánování pracovní síly a zapojení.
Strategický talent management podle Collingse a Mellahiho
Collings a Mellahi v roce 2009 v časopise Human Resource Management Review definovali strategický talent management jako systematickou identifikaci klíčových pozic, které rozdílně přispívají k udržitelné konkurenční výhodě. Pro tyto pozice se buduje talent pool výkonných a perspektivních lidí a odlišená HR architektura, která pomáhá pozice obsazovat a udržet závazek lidí. Klíčové pozice podle nich nejsou omezené na vrcholový management, patří k nim i role na nižších úrovních.
Exkluzivní a inkluzivní přístup
CIPD popisuje, že některé organizace se zaměřují na vysoce výkonné nebo perspektivní jednotlivce, jiné volí inkluzivní přístup zahrnující všechny zaměstnance a některé obojí kombinují. Gallardo-Gallardo, Dries a González-Cruz v roce 2013 popsali inkluzivní přístup tak, že talentem je každý zaměstnanec, protože má silné stránky a může přinést hodnotu. Exkluzivní přístup chápe talent jako elitní podmnožinu zaměstnanců.
Který přístup zvolit
Odborná literatura na tuhle otázku jednoznačnou odpověď nemá. Tentýž článek z roku 2013 cituje kritiku, podle které může inkluzivní přístup vést ke zbytečně vysokým nákladům na HR, a uvádí, že exkluzivní přístupy bývají podle Collingse a Mellahiho nákladově efektivnější. CIPD obě varianty jen popisuje a připouští jejich kombinaci. Pro malou firmu je to tedy volba podle vlastní situace, ne jediná správná cesta.
Jak zavést talent management v malé firmě
Malá firma nepotřebuje samostatné oddělení ani software, aby talent management dělala. Potřebuje pořadí kroků, které na sebe navazují, a jasně určené lidi, kteří za ně odpovídají. Následující postup vychází z doporučení CIPD, z akademické literatury a z nástrojů, které dává český zákoník práce. Obecný rámec pro práci s lidmi od náboru po odchod shrnuje náš průvodce zaměstnáváním lidí.
Krok 1: navázat na strategii firmy
Talent management má vycházet ze strategie organizace a z plánování pracovní síly. Prvním krokem je proto otázka, kam firma míří v příštích letech a jaké schopnosti k tomu bude potřebovat.
Krok 2: určit klíčové role, ne jen klíčové lidi
CIPD doporučuje nejdřív určit pozice kritické pro byznys, pro které je potřeba nástupce. Podle Collingse a Mellahiho takové pozice nemusí být jen ve vedení. V malé firmě to může být například jediný člověk, který zná klíčovou technologii, nebo obchodník, na kterém visí hlavní zákazníci. Teprve když jsou role známé, dává smysl hledat lidi, kteří je mohou zastat.
Krok 3: rozhodnout o přístupu
Firma si vybere, zda bude pracovat se všemi zaměstnanci, s vybranou skupinou, nebo obojí kombinovat. Při výběru musí dodržet rovné zacházení v odborné přípravě a v příležitosti k postupu podle § 16 zákoníku práce. Kritéria výběru je proto dobré předem sepsat a navázat je na požadavky práce, ne na osobní sympatie.
Krok 4: plán rozvoje
Plán rozvoje může využít zákonné nástroje. Prohlubování kvalifikace hradí zaměstnavatel a je výkonem práce. U nákladného vzdělávání lze uzavřít písemnou kvalifikační dohodu s dobou setrvání nejvýš pět let, u prohlubování kvalifikace jen od 75 000 Kč předpokládaných nákladů. Výdaje jsou za zákonných podmínek daňově uznatelné u firmy a osvobozené u zaměstnance.
Krok 5: talent pool a boční přesuny
Místo jednoho jmenovaného náhradníka pro každou pozici CIPD popisuje novější přístup: talent pool, tedy skupinu možných nástupců pro více rolí. Pool bývá větší než počet pokrytých pozic. V plochých organizacích, kam malé firmy obvykle patří, je alternativou k povýšení rozšiřování zkušeností bočními přesuny, kdy člověk projde jiným týmem nebo jinou agendou.
Krok 6: pravidelná zpětná vazba
Odpovědnost za identifikaci a rozvoj talentů nese liniový manažer. Podle průzkumu Gallupu z roku 2019 v USA uvedlo 51 procent odcházejících zaměstnanců, že s nimi v posledních třech měsících před odchodem nikdo z vedení nemluvil o spokojenosti nebo budoucnosti ve firmě. Pravidelný rozhovor o tom, kam se člověk může posunout, je proto jedním z nejlevnějších nástrojů.
Krok 7: vyhodnocovat
CIPD doporučuje sledovat výsledky a návratnost. Inspirací pro metriky, jako jsou fluktuace, nástupnictví nebo rozvoj, může být norma ISO 30414:2025 pro reporting lidského kapitálu. Druhá edice vyšla v srpnu 2025, zavádí základní sadu 14 povinných metrik a pracuje s 11 oblastmi lidského kapitálu. Podle technické komise ISO/TC 260 je použitelná pro organizace jakékoli velikosti a odvětví.
Rozvoj a vzdělávání podle zákoníku práce
Zákoník práce upravuje odborný rozvoj zaměstnanců v § 227 až 235. Zahrnuje zejména zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace a zvyšování kvalifikace. Celá tato část je v budoucím znění platném od 1. 1. 2027 textově shodná se současným, takže pravidla níže platí i v příštím roce. Pro talent management jsou nejdůležitější prohlubování, zvyšování a kvalifikační dohoda.
Prohlubování kvalifikace
Prohlubování je průběžné doplňování kvalifikace bez změny její podstaty, včetně udržování a obnovování. Zaměstnanec je povinen si kvalifikaci prohlubovat a zaměstnavatel mu může účast na školení uložit. Účast je výkonem práce s nárokem na mzdu nebo plat a náklady hradí zaměstnavatel. Chce-li zaměstnanec finančně náročnější formu, může se na nákladech podílet.
Zvyšování kvalifikace
Zvyšování kvalifikace je změna její hodnoty, včetně získání nebo rozšíření, tedy studium nebo příprava k vyššímu stupni vzdělání v souladu s potřebou zaměstnavatele. Zaměstnanci náleží pracovní volno s náhradou mzdy ve výši průměrného výdělku, mimo jiné dva pracovní dny na každou zkoušku na vysoké nebo vyšší odborné škole, deset dnů na bakalářskou nebo diplomovou práci a 40 dnů na státní závěrečnou zkoušku.
Kvalifikační dohoda
V kvalifikační dohodě podle § 234 se zaměstnavatel zaváže umožnit zvýšení kvalifikace a zaměstnanec se zaváže setrvat po sjednanou dobu, nejdéle pět let, nebo uhradit náklady. Při prohlubování kvalifikace lze dohodu uzavřít jen tehdy, když předpokládané náklady dosahují alespoň 75 000 Kč. Takové prohloubení pak nelze zaměstnanci uložit. Vláda může tuto částku nařízením zvýšit.
Co musí dohoda obsahovat
Dohoda musí být písemná a musí obsahovat druh kvalifikace a způsob jejího zvýšení, dobu setrvání a druhy a celkovou částku nákladů. Při částečném splnění závazku se úhrada poměrně snižuje. Vzory a časté chyby rozebírá samostatný článek o tom, jak sepsat kvalifikační dohodu se zaměstnancem.
Kdy úhrada nevzniká
Povinnost uhradit náklady podle § 235 nevzniká mimo jiné tehdy, když pracovní poměr skončil výpovědí od zaměstnavatele, s výjimkou výpovědi pro porušení povinností, nebo dohodou z důvodů § 52 písm. a) až e). Nevzniká ani tehdy, když zaměstnavatel v posledních 12 měsících alespoň šest měsíců nevyužíval kvalifikaci získanou na základě dohody. Investice do vzdělání se tedy nedá vždy vymáhat zpět.
Hodnocení a zpětná vazba
Pravidelné hodnocení je v talent managementu běžný nástroj, zákon ho ale firmě obecně nenařizuje. V prověřených ustanoveních zákoníku práce o odborném rozvoji a o pracovním posudku taková povinnost není. Jestli firma hodnotí jednou ročně, čtvrtletně, nebo jen neformálně, je tedy její rozhodnutí. Zákon naopak upravuje, co se děje s písemným hodnocením, které firma vydá.
Pracovní posudek podle § 314
Na žádost zaměstnance musí zaměstnavatel vydat pracovní posudek do 15 dnů, nejdříve však dva měsíce před skončením zaměstnání. Pracovním posudkem jsou všechny písemnosti týkající se hodnocení práce zaměstnance, jeho kvalifikace, schopností a dalších skutečností vztahujících se k výkonu práce. Jiné informace o zaměstnanci smí firma podávat jen s jeho souhlasem, nestanoví-li zvláštní předpis jinak.
Když zaměstnanec s posudkem nesouhlasí
S obsahem posudku může zaměstnanec nesouhlasit a do tří měsíců se u soudu domáhat jeho přiměřené úpravy podle § 315. Pro praxi z toho plyne jednoduché pravidlo: písemné hodnocení psát věcně, opírat ho o konkrétní výsledky a vyhnout se formulacím, které nejde doložit.
Rovné zacházení a GDPR
Talent management pracuje s výběrem a s daty o lidech, a proto narází na dvě právní hranice. První je zákaz diskriminace, který se týká právě odborné přípravy a příležitosti k postupu. Druhou je ochrana osobních údajů, kterou u zaměstnavatelů vykládá Úřad pro ochranu osobních údajů (ÚOOÚ).
Rovné zacházení podle § 16
Podle § 16 odst. 1 zákoníku práce musí zaměstnavatel zajistit rovné zacházení se všemi zaměstnanci mimo jiné v odměňování, v odborné přípravě a v příležitosti dosáhnout funkčního nebo jiného postupu. Pro výběr do talent poolů a pro nástupnictví je to přímo relevantní. Rozdílné zacházení není diskriminací, pokud je podstatným požadavkem nezbytným pro výkon práce, s oprávněným účelem a přiměřené.
Zakázané důvody a antidiskriminační zákon
Zákoník práce vyjmenovává zakázané důvody diskriminace, mimo jiné pohlaví, věk, zdravotní stav, národnost, náboženství, rodinný stav a povinnosti k rodině. Pojmy přímé a nepřímé diskriminace upravuje antidiskriminační zákon č. 198/2009 Sb. Ten se vztahuje mimo jiné na přístup k zaměstnání, na pracovní poměry včetně odměňování a na přístup ke vzdělání včetně odborné přípravy.
Na co se nesmíte ptát
Podle § 316 odst. 4 nesmí zaměstnavatel vyžadovat informace bezprostředně nesouvisející s výkonem práce, zejména o těhotenství, rodinných a majetkových poměrech, sexuální orientaci, původu, členství v odborech a politických stranách nebo příslušnosti k církvi. Nesmí je zjišťovat ani prostřednictvím třetích osob. Stejné hranice platí už při náboru, jak ukazuje přehled zakázaných otázek u pracovního pohovoru.
Souhlas jako základ téměř nikdy
Pracovní skupina WP29 ve Stanovisku 2/2017, které ÚOOÚ zveřejnil v češtině, uvádí, že zaměstnanci kvůli závislosti na zaměstnavateli téměř nikdy nemohou svobodně udělit, odmítnout nebo odvolat souhlas. Pro většinu zpracování proto souhlas právním základem být nemůže. Zaměstnavatel potřebuje jiný základ, například plnění smlouvy nebo oprávněný zájem, pokud je zpracování nezbytné a přiměřené.
Hodnocení nepatří na nástěnku
ÚOOÚ v otázkách a odpovědích pro zaměstnavatele uvádí, že hodnocení pracovních výkonů je obecně v pravomoci vedoucích, nikoli kolektivu. Proto není účelné ani nezbytné zveřejňovat výsledky zaměstnanců v kolektivu, například na nástěnce. Jako právní základ zpracování údajů při poskytování benefitů úřad uvádí plnění smlouvy.
Daně u vzdělávání zaměstnanců
Vzdělávání je jednou z nejdražších částí talent managementu, zákon o daních z příjmů ho ale zvýhodňuje na obou stranách. Firma si výdaje může uplatnit jako daňově uznatelné a zaměstnanec z nepeněžního plnění na odborný rozvoj neplatí daň. Obě ustanovení jsou v budoucím znění od 1. 1. 2027 textově shodná se současným. Jak se daní další plnění pro zaměstnance, rozebírá článek o zaměstnaneckých benefitech a daních.
Na straně firmy
Podle § 24 odst. 2 písm. j) bodu 3 zákona č. 586/1992 Sb. jsou daňově uznatelné výdaje na provoz vlastních vzdělávacích zařízení nebo výdaje spojené s odborným rozvojem zaměstnanců podle zákoníku práce a s rekvalifikací. Podmínkou je, že souvisejí s předmětem činnosti zaměstnavatele.
Na straně zaměstnance
Podle § 6 odst. 9 písm. a) jsou od daně osvobozena nepeněžní plnění vynaložená zaměstnavatelem na odborný rozvoj zaměstnanců související s předmětem činnosti zaměstnavatele nebo na rekvalifikaci. Osvobození se nevztahuje na mzdu, plat, odměnu nebo náhradu ušlého příjmu ani na jiná peněžní plnění poskytnutá v této souvislosti. Zaplacený kurz je tedy osvobozený, peníze vyplacené místo něj ne.
Co stojí odchod zaměstnance
Hlavním ekonomickým argumentem pro talent management je cena odchodu. Česká primární data o nákladech fluktuace ani o její míře k říjnu 2026 nejsou k dispozici, a proto je třeba vycházet ze zahraničních průzkumů. Ty se týkají USA a na české poměry je nelze přenášet přímo, ukazují ale řád nákladů.
Gallup 2019, USA
Analýza Gallupu z března 2019 odhaduje, že náklady na nahrazení jednoho zaměstnance v USA se pohybují od poloviny do dvojnásobku jeho ročního platu, a označuje to za konzervativní odhad. Podle téhož průzkumu 52 procent dobrovolně odcházejících zaměstnanců uvedlo, že jejich manažer nebo organizace mohli udělat něco, co by odchodu zabránilo.
SHRM 2022, USA
Článek SHRM z dubna 2022 uvádí, že průměrné náklady na jedno přijetí, tedy cost per hire, byly podle benchmarkingu SHRM v USA téměř 4 700 USD. Pozor, jde jen o náklady náboru, ne o celkové náklady nahrazení zaměstnance.
Kde se zdroje rozcházejí
Ve stejném článku SHRM cituje konzultantku Edie Goldberg, podle které mohou celkové náklady na přijetí dosáhnout trojnásobku až čtyřnásobku platu pozice. To je výrazně víc než odhad Gallupu. Jde ale o názor jedné osoby, ne o výsledek šetření. Pro vlastní výpočet je bezpečnější vycházet z odhadu Gallupu.
| Zdroj | Země a rok | Údaj |
|---|---|---|
| Gallup | USA, 2019 | nahrazení zaměstnance stojí polovinu až dvojnásobek ročního platu |
| Gallup | USA, 2019 | 52 % odchodů šlo podle odcházejících odvrátit |
| SHRM | USA, 2022 | náklady na jedno přijetí téměř 4 700 USD |
| SHRM (citace konzultantky) | USA, 2022 | trojnásobek až čtyřnásobek platu, jen názor |
Šest omylů o talent managementu
Kolem talent managementu koluje několik představ, které malé firmy od začátku odrazují nebo je vedou špatným směrem.
- Je jen pro velké firmy. Norma ISO 30414:2025 je použitelná pro organizace jakékoli velikosti a zákonné nástroje rozvoje platí pro každého zaměstnavatele.
- Je jen pro manažery. Klíčové pozice nejsou omezené na vrcholový management a inkluzivní přístup počítá se všemi zaměstnanci.
- Rovná se náboru. Přitahování je jen jedna z šesti oblastí, bez rozvoje a udržení podle CIPD nestačí.
- Školení si firma vždy nechá proplatit. Prohlubování hradí zaměstnavatel, dohodu lze u něj uzavřít až od 75 000 Kč a v řadě situací úhrada nevzniká.
- Nástupnictví je náhradník za ředitele. CIPD popisuje posun k talent poolům pro skupiny rolí.
- Stačí podpis souhlasu se zpracováním údajů. Souhlas zaměstnance téměř nikdy nemůže být právním základem.
Talent management se potkává i s odměňováním, proto se vyplatí znát pravidla pro mzdový výměr, odměny a příplatky, které s rozvojem lidí souvisejí.
Pravidla pro školení a vzdělávání zaměstnanců podle zákona shrnuje článek o školení zaměstnanců.
Časté otázky
Co je talent management?
Podle CIPD systematické přitahování, identifikace, rozvoj, zapojení, udržení a nasazení lidí, kteří mohou výrazně ovlivnit výkon organizace.
Jaký je rozdíl mezi inkluzivním a exkluzivním přístupem?
Inkluzivní přístup považuje za talent všechny zaměstnance, exkluzivní jen vybranou skupinu výkonných nebo perspektivních lidí.
Hodí se talent management i pro malou firmu?
Ano, norma ISO 30414:2025 je použitelná pro organizace jakékoli velikosti a zákonné nástroje rozvoje platí pro každého zaměstnavatele.
Kdy lze uzavřít kvalifikační dohodu?
Při zvyšování kvalifikace, a při prohlubování jen tehdy, když předpokládané náklady dosahují alespoň 75 000 Kč. Dohoda musí být písemná.
Na jak dlouho může kvalifikační dohoda zaměstnance zavázat?
Nejdéle na pět let, jinak musí zaměstnanec uhradit náklady, při částečném splnění poměrně snížené.
Musí firma zaměstnance pravidelně hodnotit?
Zákoník práce obecně pravidelné hodnocení neukládá. Pracovní posudek se vydává na žádost zaměstnance do 15 dnů.
Může být souhlas zaměstnance základem pro zpracování jeho údajů?
Téměř nikdy, protože kvůli závislosti na zaměstnavateli nemůže být svobodný. Zaměstnavatel potřebuje jiný právní základ.
Kolik stojí odchod zaměstnance?
Podle Gallupu z roku 2019 v USA polovinu až dvojnásobek ročního platu. Česká primární data k dispozici nejsou.
Zdroje
- Talent management, CIPD (cipd.org)
- Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, Zákony pro lidi (zakonyprolidi.cz)
- Otázky a odpovědi: Zaměstnavatelé, Úřad pro ochranu osobních údajů (uoou.gov.cz)
- This Fixable Problem Costs U.S. Businesses $1 Trillion, Gallup (gallup.com)
- The Real Costs of Recruitment, SHRM (shrm.org)
